金融问题的深层次原因
首先，最脆弱的是企业的发展太快，许多领导人不明白，企业的发展太快，缺乏资金的原因是什么？
大多数民营企业没有良好的融资渠道，都依赖于自己的积累，资金来源主要是利润和折旧，自有资金积累有一定的发展速度，资金支撑企业扩张，资金缺乏系统性。
但是许多企业都赶上了市场的大开发，有一个好的想法和计划，企业的发展太快了，在这种情况下，场景的繁荣使老板很高兴，同时忽略了一点，业务很大，必须匹配相应的现金。
当发现没有钱可担心时，此时如果不能借钱，企业的所有投资，所有的业务，都做好了，认为小不是小回来。公司面临着巨大的风险：如果他们不能借钱，他们就会倒闭。
糟糕的管理，贫穷的策略导致缺乏资金，而融资通常只是建议的。发展太快，导致企业资金短缺，作为一个财务人，不仅要知道缺钱的原因，而且要知道缺钱的速度。该公司仅表示，在公司资金短缺的情况下，该公司已经迟到了。财务人员需要提前与老板沟通可能出现的各种资金。
其次，缺乏管理资金的能力，许多企业没有能力。
例如，有一个客户生活良好，他的6000万资产是每年1.4亿。他现在想成为一个大人物，而且他还能得到一些钱。如果我想把我的资产翻一番2.8亿或6000万，那有1.2亿美元就足够了吗？也许1亿可以支撑2.8亿的规模，但由于企业管理水平不好，当事情多买的时候，无论是采购还是仓库都处于混乱状态，不是1.2亿到2800万，此时企业立即面临现金流断裂，立即倒闭。这就是资金管理能力的缺乏，当企业做复杂的事情时，资本恶性增加，就会出现现金流中断。
业务资金储备不足，企业经营资金的持续时间不匹配，企业规模更大，企业将无法遇到一个小问题。
第三，很多企业误以为只要想发展到一定规模，就不缺钱。现在我在路上，我还没有达到那个规模，所以我现在还好在亏损点，只要我等到那一天，我就能赚钱了。
不是那种可以做的事。它是一个高科技企业，有创新的商业模式，可以用来赚钱。许多企业只能依靠自己，或者借高贷款，偶尔使用银行的资金，以这种方式积累，你没有资金的基础，如果没有利润，那么企业的资金就越少，企业正在发展，事实上，他在深渊。在每个人都要赚钱的那一天，我不能把它弄得很清楚。
所以这个商业模式不可能是错的！虽然利润下降，但实际上是现金流中断的时刻。
最后，流动资金的储备是不够的，也就是说，很多企业都在正常发展中，流动资金运作很好，但他的盈余资金的组成通常是企业自己的一半，剩下的是移动他人的杠杆，有一个下游企业，有从银行借来的短期贷款来维持他的业务运行。
一家公司，他是上游企业的账户，突然有一天他的上游企业破产了，，你欠了别人的钱，没人给你源源不断的现金流，银行看着你的恐惧，而你借给你的钱一点都不敢借，一种联动效应发生了。在这种情况下，任何敏感因素都会引发企业的问题，如果平时没有准备和储备，企业就会失败。
企业资金管理的几个阶段
安全的第一阶段：资产额在2000万以内，通常把资金安全放在第一位，由家人自己管钱，财务经理没有出纳重要。建议：钱的事由老板信任的人定期汇报。
安全第一，兼顾管理阶段：资产在2000万到1亿以内，由企业的亲信管理资金，最常见的问题，老板经常问：钱花到哪里去了?这时候需要管理
第一个是管理的，安全并重的体系化阶段：资产规模超过1个亿，企业家、财务都需要突破资金管理瓶颈，需要财务做些事情，比如建立资金管理体系。
思考：财务人员应该做什么？你怎么做到的？
考虑三个主要观点：
一、现金本身
2.现金产生和消耗的事项
3、相关特殊问题及论证
从事物的角度来看：
1、现金盈利能力
二.现金本身的安全
3.现金短缺风险
4.小组基金效率
5.投资和融资
资金系统管理的总体设计-五件事
1.基金战略
制定计划并根据计划进行管理。
3.定期报告和分析
4、建立收支体系，严格执行
5、基金管理的审核验证。
不同的现金管理内容有什么不同？
资本战略
案例研究：某企业老总经营钢板粗加工，赚了第一桶金。在2008-2010年左右，看到周边的一些企业经营困难，资金紧张，便连续买入几个厂房，一开始是想持土地以便升值，买了厂房后发现空着太可惜，就准备扩大主业，买入钢板加工设备，产线前后延展;后来，跟政府协商，又准备在周边搞旅游地产，买入几百亩荒山。
在此期间，将有两种植物土地抵押。两年后，由于贷款过多，利息支出承受很大压力；新工厂项目暂时无法盈利，银行贷款一年内到期，企业报表太丑-亏损，银行不再同意延期。
巨大的财政压力使老板能以较低的价格转移几个车间，并暂停旅行计划。借一笔私人的高利息贷款应付日常的出血。
注意：只是因为一个财务官不知道他的想法并不意味着他不能提出想法。
1.融资和投资匹配：钱的来源与投向：短期来源用于短期项目，长期来源用于长期项目，如案例中的企业资金错配，短贷长投，偶尔一次勉强可以，但长期可能导致极大的问题。财务提醒老总时，要计算回报。三年期项目投入产出节奏配套管理，计算中就可以发现问题。考虑融资与投资的配套。企业资产负债表，长期负责和所有者权益的资金要和长期资金配比，不成比例，企业可能面临极大风险。
2.项目投资与产出节奏相匹配：又如案例：项目投入与产出的节奏配套问题。仍如上表，很多项目同时投，资金压力极大。经历过的美国公司同时投资几个国家的项目，、经济等问题，产出不能按计划实现，开会讨论，最终认为集中投资，但收款不配套，导致资金紧张。
3.是否牺牲利润和市场以确保现金流动：企业追求市场和利润，但现金流是保证，需要和老板沟通，企业是否可以为现金流放弃利润和市场。参考论坛的帖子，在策略上要做到：当现金流紧张的时候，要选择低回报高现金流的项目。
4.统一管理资金：做计划，按照计划管理。能够做资金计划，大计划小计划，把资金策略落实到计划上来，可以做成一年、季度、月、周等，严格按计划收支。需要采购、销售配合做工作。一方面不配合、一方面不严格，财务自己做出来是不行的。财务要在管理中注意沟通问题。做计划就是要求相关方面对工作做承诺，财务要老板支持做不到要承担各种后果。
定期报告和分析。在月末定期开会，与你的老板沟通。
定期核查。
基金管理的控制重点和主要内容：
控制重点 | 主要内容 |
现金收入控制程序 | 收银机的使用，票据和货物的核对，销售日和收款日。 |
现金支出控制程序。 | 审批权限、审批标准付款申请、付款审批、付款审核和付款 |
库存现金管理 | 库存限制、使用范围、不允许支出、每日库存和报告 |
BK-LTT | 开户条例，转账结算条例，支票单芯对，票据和印章管理。 |
检查制度 | 日常现金收支日常抽查，定期检查，内部审计.. |
系统可以确保没有错误。
将体制实施困难的问题归纳为两种游戏方式：
防御型方法： 制定一个制度并严格遵守，可能会发现不可能把所有的案例都包括进去，而且可能总是突破制度的规则，无法执行..
进攻风格播放：金融应考虑，突破系统的原因是系统的原因或个人的原因，如何处理突破系统的问题，如第二天出差报销超过规定的金额、批准或不批准？
5 . 收支两条线..
预测和管理工具1 4
以现金预测表为核心
财政援助：一种快速现金流量预测方法
基金资金短缺的法律摘要
基金报告制度表
财政资源相关预警指标
资金预测：
现金足迹=应收账款库存-应付账款。
1年的资本要求=年初的现金消耗量-其他项目的利润要求开始时的现金消耗
注：这是一种简便的算法，忽略了一些小项目，结果不追求十分精确，但对于资金大盘的测算，非常有用。
案例研究：某企业第一年销售额1000万元，销售成本900万元，材料成本为600万元，从渠道发货的收款平均约为60天(信用条款为发货后45天)，存货周转天数为90天(从材料进厂到成品出厂)，给供应商的一般付款条款为45天，公司不拖欠供应商货款。
公司明年的销售额预计将增长60%，而准备购买专利，估计为200万美元。
公司会缺钱吗？多少钱？
垫层：应收款账期60天，相当于一年周转6次;库存天数90天，相当于一年周转4次;供应商付款45天，相当于一年周转8次。
公司的利润是100万美元。
今年的现金消费=1000/6900/4/600/8/167 225/75/317
明年占用的资金数额为1000/6/1.8/900/4/1.8/600/8/317/317/571
基金差额=571-317-100 200=354
与筹资有关的预警
早期的警告是谁?对老板来说，告诉老板什么时候了，有多大，可能是什么问题，什么样的问题，10%的变化会发生什么？
1.短缺和风险----何时和多少现金流动稀少；无法支付的风险高
2.流量(金额与计划付款额)
3.流向
AR采集正常，AP付款正常，AR-AP，联动正常。
总开支是正常的。
4.过程
什么是由系统过程问题引起的...
例如：
1.现金流动的预警线(假定预警线平均为15天)-预见未来是很重要的
2，如流动比，速比，
3.例如，AP/AR的总量超过预设限制
例如，AP余额/采购总额太低，AR/总销售额太高。
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